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[탁월함은 어떻게 만들어지는가]는 급변하는 비즈니스 환경 속에서 비즈니스 현장을 주도해온 ‘저가전략’의 함정을 빅데이터를 기반으로 한 연구를 통해 밝혀내고, 기업이 지속 가능한 성장을 하면서 최고의 실적을 유지하기 위한 세 가지 법칙을 제시한 책이다. 뛰어난 성과를 나타낸 기업들이 공통적으로 가지고 있는 특징이 무엇인지, 또 이를 통해 도출할 수 있는 일반적 법칙이 무엇인지 밝히고 있다.

“1등 기업은 변화하는 시장에 따라
전략을 바꾸지 않는다!”
최고의 성과를 내는 경이적 기업에서 찾아낸 경쟁 우위 전략

급변하는 비즈니스 환경 변화, 기술 발전에 따라 기업은 언제나 선택 앞에 직면하게 된다. 특히 근저와 같은 저성장 경제 상황에서 기업을 흔드는 유혹의 손길은 이른바 ‘저가전략’이다. 끊임없이 경쟁 환경으로 내몰리는 기업들은 줄어드는 소비를 ‘싼값’으로 어떻게든 잡아보려고 안간힘을 쓰곤 한다. 시장 선두주자는 경쟁 우위를 유지하기 위해, 뒤따르는 기업들은 틈새를 노려 시장을 확장하기 위한 나름의 자구책인 셈이다. 그런데 이런 저가 전략, 즉 ‘박리다매’하면 수익도 커질 수 있다는 지금까지의 통념이 과연 실효를 거둘 수 있는가? 게다가 저가로 상품을 공급하기 위해서는 필수적인 ‘비용 절감’의 영향력은 또 어떠한가? 위기 상황에 탄력적인 가격 정책은 정말로 유용한가? 이에 관하여 “저가 전략은 위대한 기업의 성공 원칙이 될 수 없다”며 정면으로 반박하고 나선 이들이 있다.
세계적인 컨설팅 기업 딜로이트의 리서치 부문 대표인 마이클 레이너(Michael E. Raynor)와, 최고 전략 책임자인 뭄타즈 아메드(Mumtaz Ahmed)가 그들이다. 이들은 비즈니스 현장을 주도해온 ‘저가전략’의 함정을 빅데이터를 기반으로 한 연구를 통해 밝혀내고, 기업이 지속 가능한 성장을 하면서 최고의 실적을 유지하기 위한 세 가지 법칙을 제시한다. 신간 『탁월함은 어떻게 만들어지는가』(원제: The Three Rules)를 통해서다.
저자들은 지금까지의 기업 성공과 관련된 연구가 과학적?정량적이지 않았다는 것에 주목했다. 즉 기업 활동과 능력에 의한 것인지, 혹은 운에 의한 것인지 확실하게 밝힐 만한 기준이 명확하지 않았기 때문에 기업의 성공이 지속 가능한 것인지 우호적 상황에서 얻어걸린 특별한 것인지 밝힐 수 없었다고 주장한다. 그렇기에 명백하게 성공의 요소를 가리기 위해 빅데이터를 분석?활용하였다. 원시자료(로우데이터, raw data )는 1966년부터 2010년까지 미 증권거래소 상장기업 2만 5,000개사의 45년간의 재무자료로, 총자산이익률(ROA, Return On Assets)을 기준으로 하여 연구하였다. 이중 상위 10%를 경이적 기업(Miracle Worker), 상위 20%~40%의 장수 기업(Long Runner)으로 분류하고 이와 비교하기 위해 평균 기업(Average Joes)을 선정하였다. 총 174곳의 경이적 기업과 170곳의 장수 기업이 기업 구조나 규모에 관계없이 선별되었으며, 9개 산업군에서 3가지 범주의 기업을 각각 하나씩 선정하여 비교 연구하였다. 이를 통해 뛰어난 성과를 나타낸 기업들이 공통적으로 가지고 있는 특징이 무엇인지, 또 이를 통해 도출할 수 있는 일반적 법칙이 무엇인지 밝혀냈다.

최고가 되려면 명확하고 단순한 전략을 택하라!
가격보다 가치, 원가보다 매출, 더 이상 다른 법칙은 없다

‘지속성 프로젝트’로 명명된 장기간의 조사 연구를 통해, 선별된 기업의 활동 차이는 상황에 따라 달랐다는 것을 확인했다. 각 기업의 환경과 여건 등이 제각각이기 때문에 일반적인 기업 활동으로 규정할 수 있는 것은 없다는 것이다. 저자들은 대신 각 기업의 행동을 결정짓는 의사결정 과정을 분석하여 공통적으로 통용되는 다음의 세 가지 법칙을 도출해냈다.

법칙 1. 가격 이상의 경쟁력을 중요시하라.
법칙 2. 원가보다 매출에 집중하라.
법칙 3. 더 이상 다른 법칙은 없다.

법칙 1. 가격 이상의 경쟁력을 중요시하라(Better Before Cheaper)
첫 번째 법칙은 품질, 고객 경험, 독특함 등 돈으로는 가치를 매길 수 없는 비(非)가격적 가치의 창출에 집중하라는 것이다. 사실 경쟁 상황에 놓인 모든 기업들은 비가격 가치를 향상시킴으로써 차별화하고 경쟁력을 확보하는 것, 그리고 가격 인하를 두고 고민하게 마련이다. 딜로이트의 연구 팀은, 이런 상황에서 경이적 기업은 강력한 의지로 비가격 가치의 향상에 집중하는 반면, 평균 기업은 저가 전략을 펼치고, 장수 기업은 때때로 가격 인하를 선택한다는 사실을 밝혀냈다. 예를 들어 미국 화물 수송 분야의 경이적 기업인 하트랜드는 미국 중서부라는 한정적 지역에서 특정 고객에 집중하는 형태로 서비스를 제공했다. 이는 하트랜드가 제한된 숫자의 고객에게 그들이 원하는 시간에 화물을 배송해주는 특별한 서비스를 가능하게 해주었는데 이를 통해 업계 평균에 비해 10% 정도 높은 가격을 유지할 수 있었다. 장수 기업인 워너가 미국 전역에 서비스를 제공하면서 상대적으로 운영의 복잡성 해결 등에 골몰해야 했던 것에 비해 고객 경험에 집중함으로써 경쟁력을 확보할 수 있었던 것이다.
한편 경이적 기업은 위기 상황에서도 굳건하게 비가격 가치의 향상을 신념처럼 지키는 것을 확인할 수 있었다. 기술 경쟁이 치열한 반도체 분야의 경이적 기업인 리니어 테크놀로지의 경우 초기 성공으로 얻은 수익을 R&D에 재투자하고, 고객층과 제품 포트폴리오를 신중하게 다각화하여 상대적으로 높은 가격으로 가치를 창출해낼 수 있었다.

법칙 2. 원가보다 매출에 집중하라(Revenue Before Cost)
두 번째 법칙은 더 높은 매출을 통해 우위를 점유하라는 것이다. 연구팀은 탁월한 기업들이 높은 가격과 판매량을 통해 보다 높은 매출을 달성한다는 것을 확인했다. 연구에 따르면 경이적 기업은 이런 행보를 더욱 분명하게 보여주는데 샘플 기업 9곳 중 8개사가 원가 절감이 아닌 매출 증대를 선택하였다고 한다. 매출 증대가 일어나는 방식은 크게 두 가지로 나눌 수 있는데 먼저, 품질 개선, 원자재의 변화, 최신 기술 적용 등을 통한 차별화된 제품과 서비스로 고가격 전략을 유지함으로써 얻는 방식이고, 다른 하나는 지속적인 브랜드 강화로 판매량을 증가시키는 형태이다. 이런 두 가지 방식은 구조적으로 원가 증가가 일어날 수밖에 없는 경우가 많다. 그럼에도 경이적 기업은 원가 절감에 부심하지 않고 굳건하게 매출 극대화를 추진하였다. 대표적인 예로 의류업계의 경이적 기업인 아베크롬비 앤 피치를 들 수 있다. 아베크롬비 앤 피치는 세분화된 고객군을 설정하고 고객층에 맞는 체험 매장을 통해 고객들에게 독특한 경험을 제공함으로써 경쟁력을 강화할 수 있었다. 이런 전략을 통해 업계 전반이 침체에 접어들고, 경쟁 기업이 할인정책으로 위협해올 때도 차별화를 통한 고가 전략을 유지할 수 있었다. 한편 브랜드 강화를 통해 매출을 증대한 대표적인 예로 제과업계의 경이적 기업인 리글리를 들 수 있다. 리글리의 대표 상품은 바로 ‘츄잉껌’이다. 이 기업은 매출의 15%를 다시 광고 선전비로 쏟아 부음으로써 자사의 제품명이 곧 품목명과 동일시될 정도로 브랜드를 공고하게 할 수 있었고, 이를 통해 경쟁사에 비해 높은 판매량을 기록하며 최고의 자리를 지킬 수 있었다.

법칙 3. 더 이상 다른 법칙은 없다(There are No Other Rules)
세 번째 법칙은 앞의 두 가지 법칙 외에 다른 법칙은 없다는 것이다. 다시 말해 탁월한 성과를 올리는 방법은 가격보다 가치에의 집중, 매출보다 원가에의 집중 이 두 가지뿐이라는 의미이다. 저자들은 다양한 기업의 사례를 통해 기업 성과를 높일 수 있는 여러 요소가 존재한다는 것을 인정하면서도 일반화할 만한 패턴이 없다는 것을 명시한다. 그러면서 경이적 기업이나 장수 기업은 시장 상황이나 환경 변화에 따라 전략을 변화시켜 오면서도 앞서 제시한 두 가지 법칙을 절대로 포기하지 않았다는 사실을 다시 한 번 짚어낸다. 동시에 아무리 오랫동안 경이적 기업의 궤적을 보이던 기업일지라도 두 가지 법칙에 준거한 선택을 하지 않았을 때 점차적으로 경이적 기업의 궤적에서 멀어진다는 것을 밝혀냈다. 예를 들어 웨이스 마켓은 법칙1과 법칙2의 예외적 사례였는데, 낮은 가격과 원가 절감을 통해 28년간 뛰어난 성과를 보였다. 하지만 1980년대 이후 이런 정책의 이점은 사라지고, 적절한 변화를 만들어내지 못한 채 궤적을 잃어버리고 말았다.

탁월한 기업이 되기로 결정하라!

『탁월함은 어떻게 만들어지는가』는 제목 그대로 탁월함을 창출하기 위한 전략에 관한 책이다. 저자인 마이클 레이너는 기업 전략에 대한 독창적이고 탁월한 연구로 주목받아온 비즈니스 전략가이다. 그는 최고의 경영사상가로 일컬어지는 하버드 비즈니스 스쿨의 클레이튼 크리스텐슨 교수와의 공저, 『성장과 혁신』을 통해 비즈니스 현장에 새로운 패러다임을 제시함으로써 주목받았다. 그는 계속하여 세계 유수의 기업들과의 협업해오면서 독보적인 성과를 거두었으며, 기업의 수십 년 후 미래까지 고려한 현명한 전략을 제시한다고 평가받고 있다. ‘지속성 프로젝트’를 통해 오랜 기간 최고 실적을 창출하고 유지해온 기업들의 경쟁 우위를 체계적으로 연구해왔으며, 기업 성과를 정량적으로 평가하기 위한 체계적인 방식을 도출해냈다.
『탁월함은 어떻게 만들어지는가』는 이 같은 기업 성과의 정량적 분석 과정을 고스란히 보여주는 보고서이자 이를 통해 기업이 어떤 선택을 해야 할지를 보여주는 실천 지침서이다. 방대한 빅데이터의 조사 분석 및 사례 연구를 통해 기업이 경쟁 위치를 어떻게 설정할 것인지, 수익 공식은 어떻게 선택할 것인지 명확하게 보여주어 결정적 순간 어떤 선택을 해야 하는지를 제시한다는 의미이다.
특히 이 책의 가장 큰 강점은 그 어떤 연구도 따라올 수 없을 만큼 엄청난 양의 로우데이터를 분석하였다는 점이다. 대상 기업의 조사 분석 기간을 모두 합하면 약 30만 년에 달하는 기간에 이른다. 그렇기에 특정 시기, 특정한 환경과 조건에 영향을 받은 일시적인 케이스가 아니라 보편적 적용이 가능한 성공 공식을 도출해낼 수 있었다.
이런 보편적 원리를 비즈니스 현장에서 적용한다면 급변하는 환경에서도 흔들림 없이 앞으로 나아갈 수 있는 선택의 준거가 될 것이다. 특히 언제나 선택 앞에 직면하게 되는 의사결정권자들, 즉 기업의 CEO나 임원진에게는 중요한 가치를 전달해준다. 결국 세 가지 법칙은 흔들리지 않고 탁월함을 향해 나아갈 수 있는 버팀목이 되어줄 수 있다는 의미이다. 탁월함을 위한 세 가지 법칙은 단순하지만 분명 그 어떤 전략보다 강력한 효과를 나타낼 수 있을 것이며, 기업 생존을 넘어 최고로 향하는 가장 현실적인 대안을 제시할 것이다. 이 책은 위기 극복의 돌파구를 찾고자 고군분투하는 CEO와 임원진에게는 기업의 나아갈 바를, 비즈니스의 세계를 주도하고자 하는 비즈니스맨들에게는 궁극적으로 추구해야 할 가치가 무엇인지를 밝혀주는 지침서이다.

책속으로 추가

경이적 기업은 쓸모없는 무능력자는 아니지만, 실적을 만들어내기 위해 원가 우위에 의존하지 않는다. 우리의 탁월한 기업 모집단과 샘플 양쪽에서 경이적 기업의 위치는 높은 가격과 판매량으로 만들어지는 매출총이익 우위의 결과이며, 종종 높은 원가와 다양한 자산으로도 만들어낼 수 없는 것이다. 다시 말해 탁월한 실적은 어느 정도 선을 넘으면 트레이드오프를 만들어내는 것, 그리고 높은 원가를 진짜 탁월한 기업이 되기 위한 대가로 받아들이는 것을 요구한다. 원가나 자산을 줄여서 단지 나쁘지 않은 상태에서 진정 위대한 모습으로 수익성을 만들어내는 일은, 전적으로 실증적인 문제에서 볼 때 우리가 생각하는 경이적 기업의 실적으로 가는 올바른 방향이 아니다. (p. 218~219)

역자 서문 _ 탁월함을 추구하는 명확하고 단순한 법칙

1장 행운보다 중요한 것
탁월함의 조건은 무엇인가
법칙 1 : 가격 이상의 경쟁력을 중요시하라
법칙 2 : 원가보다 매출에 집중하라
법칙 3 : 더 이상 다른 법칙은 없다
탁월한 기업이 되기로 결정하라

2장 노이즈에서 시그널을 찾아라
우연히 얻은 특별함은 역량이 아니다
뛰어난 실적을 어떻게 정의하는가
자산수익률로 실적을 평가하자
실적 분석을 위한 프로파일링 작업
후광 효과에 속지 마라
세 가지 법칙의 일반적 적용

3장 가격 이상의 경쟁력을 중요시하라
경쟁은 상대적인 것이다
경쟁 우위와 실적 사이의 관계 파악
다각화와 M&A는 성공 요소가 아니다
차별화된 가치 창출에 집중하라
현상 유지는 곧 퇴보이다

4장 원가보다 매출에 집중하라
수익성을 알려면 매출총이익을 분석하라
가격 프리미엄으로 수익을 추구하라
판매량 증가를 통한 매출 성장
저원가 전략의 명백한 한계

5장 더 이상 다른 법칙은 없다
기업 활동은 달라도 성공 비결은 같다
변화의 원칙을 고수하라
한 발 앞서 변화를 주도하라
과감한 혁신만이 생존 조건이다
변화 속에서도 변하지 말아야 할 것
가능성에 초점을 맞춰라

6장 왜 세 가지 법칙을 적용해야 하는가
단순성, 정확성, 일반성의 원리
단순한 법칙은 실행력을 높인다
법칙은 정확성을 확보해야 한다
법칙 적용의 일반화 과정
탁월함을 유지시키는 유일한 법칙

감사의 글 _ 세 가지 법칙이 탁월함을 향한 원동력이 되길 바라며
주

오랜 세월 동안 훌륭하게 잘 버텨온 기업들에게 어떤 특별한 일이 진행되고 있는가? 진정한 의미에서 탁월한 기업이란 무엇인가? 이를 위해서 우리는 S&Pstandard & poor’s의 자회사가 제공하는 재무 자료 서비스인 컴퓨스태트Compustat의 45년치 자료를 통해 2만 5,000개 이상의 특별했던 기업을 분석했다. 이 기업들의 역사를 모두 합치면 1966년부터 2010년까지 총 30만 년에 달한다. 이 방대한 자료에서 우리는 두 가지 범주로 344개의 탁월한 기업을 구분해 보았다. 최고 중의 최고인 ‘경이적 기업Miracle Workers’ 174곳과 ‘장수 기업Long Runners’ 170곳이 그것이다. 여기서 장수 기업이란 탁월하긴 하지만 오랜 세월 동안 1등은 하지 못한 기업들이다. (p. 14~16)
‘가격 이상의 경쟁력’이 유용한 법칙인 이유는, 단지 사업의 다각화나 집중화 문제뿐만 아니라 경이적 기업이 직면하고 있는 수많은 중요한 결정 사항에 적용될 수 있기 때문이다. 기업 간 실적 차를 가장 잘 설명해 줄 수 있는 기업 행위는 일관되게 비가격 가치를 끌어올리는 것이다. 심지어 때때로 가격 경쟁에 비용을 들여야 할 때도 마찬가지다. 가격 이상의 경쟁력이 중요한 또 한 가지 이유는, 그것의 대안이 되는 법칙도 수긍이 갈 정도로 그 법칙의 실체가 분명하기 때문이다. 이를테면 ‘고객에게 그들이 원하는 것을 제공하라’와 같은 충고가 별 의미가 없는 이유는, ‘고객에게 그들이 원하지 않는 것을 제공하라’가 좋지 않은 생각인 것과 마찬가지로 당연한 말이기 때문이다. 이와 대조적으로 ‘가격 중심의 경쟁’은 ‘비가격 경쟁’보다 당연히 더 성공적이라는 표현으로 바꿨어야 할지도 모르겠다. 가격 이상의 경쟁력이란 단순한 격언이 아니며, 이 세상이 어떻게 움직이는지를 근거로 한 것이다. (p. 31)

‘원가보다 매출에 집중하라’는 법칙은 의미 있는 지침을 제공한다. 그것은 반대의 내용, 즉 낮은 원가는 구조적으로 나은 수익성을 창출한다는 설명도 역시 사실일 수 있기 때문이다. 그렇지만 우리는 3개 범주로 나눈 9개 사업군 중 8개에서 상대적으로 더 높은 수익은, 더 높은 매출에서 창출된다는 사실을 알게 되었다. 이러한 매출은 대부분의 경우 더 높은 원가로 이루어진다. 매출을 통해 뛰어난 실적을 올리는 8개의 경이적 기업 중 6개는 주로 더 높은 가격에 의존하고 있었고, 나머지 두 기업인 머크와 리글리는 실적의 상당 부분이나 또는 전부를 판매량으로 승부했다. (중략)
어려운 투자 결정에 직면한 경영자들은 이전보다 훨씬 더 착실하게 안전을 따져가며 행동할 수 있다. 하지만 탁월한 기업은 비가격 가치를 반복적으로 계속해서 만들어내야만 한다는 사실을 깨닫게 된다. 산업 분야에 상관없이 이런 사실은 자산이나 다른 지출에서 중요하고, 계속 진행되는 투자에 뛰어드는 것보다 훨씬 더 많이 적용된다. 원가 절감을 통해 수익성을 향상시켜야 한다는 단기적인 압박은 그야말로 양날의 칼이 되는 경우가 아주 많다. 그리고 항상 가장 날카로운 쪽은 나를 해칠 수 있는 방향의 칼날이다. 뛰어난 성과를 거두는 일은 더 높은 비용을 감당하는 용기를 필요로 한다. 이는 심지어 원가 열위라고 하더라도 그렇다. (p. 39~41)

고객이 가격 인하를 요구할 때 기업은 가격을 떨어뜨리고, 그 다음에는 수익성을 유지하기 위해 회사의 다른 부분에서 절약을 할 수 있다. 또는 가격에 대한 고객의 불만을 통해 더 심각한 진실, 즉 기업이 노력을 게을리 한다거나, 초점을 잃거나, 이 분야의 경쟁이 심해서 더 이상 예전처럼 우월한 가치를 제공할 수 없다는 것 등을 깨달을 수도 있다. 이런 문제를 다룬다는 것은 기업이 제공하는 가치의 증가나 변화에 대한 도전을 받아들인다는 뜻이다. 다시 말해, 기업이 보유하고 있는 기술, 공정, 시장, 고객층도 바꿀 수 있다는 것이다. 가격을 인하하거나 가치를 올리는 이 두 가지 실행 방침은 성공적으로 추진하기 어려울 수 있지만, 어느 쪽을 택하더라도 적절한 조치가 될 수는 있다. 이러한 환경에서야말로 가격 이상의 경쟁력이 그 가치를 증명할 수 있다. (중략) 우리의 연구 결과는 가장 수익성이 있는 실행 방침이란 가지고 있는 자원을 낮은 가격에서 어떻게 수익성을 유지할 수 있느냐 하는 어려운 문제가 아니라, 고객이 기꺼이 지불할 새로운 비가격 가치를 만들어내야 하는 난제를 해결하는 데 전부 쏟아 붓는 것임을 강력하게 증명한다. (p. 156)